협동조합기본법의 시행과 함께 협동조합에 대한 각계의 관심이 날로 커지고 있다. 문화예술계 역시 예외가 아니다. 일반협동조합의 경우 법인보다 설립절차가 간단하고, 1인에게 집중되는 기업보다 창의적이고 주체적인 활동이 요구되는 문화예술계의 특성과도 잘 맞는다. 다중이해관계자의 참여를 통해 창작자와 향유자의 거리를 좁히고, 장르간의 협업을 통해 다양한 창작을 시도할 수도 있다. 무엇보다 경제활동을 통해 자립기반을 만들 수 있다는 점이 매력적이다. 그러나 막연한 기대만으로 접근하는 것은 금물이다. 1인1표라는 협동조합의 운영원칙은 구성원 모두가 협동조합에 대한 높은 이해를 갖고 있어야 성공가능하다는 뜻이기도 하다. 지역여건은 물론 국내외 다양한 사례에 대한 객관적인 검토가 필요한 이유다. 122회 수요포럼은 전국최초로 문화예술사회적협동조합으로 전환한 자바르떼 이동근 대표를 발제자로 초청해 그 경험과 고민을 공유하는 자리를 가졌다. 토론자로는 지역에서 문화예술협동조합을 준비하고 있는 문화예술인과 협동조합 전문가를 초청해, 전북에서 문화예술협동조합의 싹을 어떻게 틔울 수 있을지 의견을 모아봤다.

이동근 | 제가 오늘 말씀 드릴 것의 핵심은 ‘왜 자바르떼는 협동조합으로 전환했는가’ 가 될 것 같습니다. 먼저 자바르떼에 대한 간단한 소개를 하겠습니다. 저희는 2004년 실업극복국민재단에서 문화예술분야 공공적 일자리를 만들기 위한 사업의 일환으로 출발했습니다. 그때 프로젝트 이름이 ‘신나는 문화학교’였고, 그 프로젝트를 운영했던 팀 이름이 자바르떼였습니다. 자바르떼라는 이름은 잡(job)과 아르떼(arte)를 합쳐서 만들었습니다. 말 그대로 예술가에게 일자리를 제공하는 목적이 가장 컸습니다. 하지만 프로젝트를 진행하면서는 일자리 자체보다, 공공재원으로 가치 있는 일들을 만들자는 생각들이 커졌습니다. 자활기관과 지역아동센터, 사회단체 등 95개 기관과 인천·안산지역 예술가 50여명이 참여해 문화예술교육프로그램을 진행했습니다. 본래는 3년간 지원을 받기로 했었는데 1년 만에 지원이 끊어졌습니다. ‘이렇게 만난 사람들과 또 향유기관들과 지속적으로 가치 있는 일들을 해보자’는 게 참여한 예술가들의 제안이었습니다. ‘그래서 일단 지속해보자, 장기적으로 모델을 만들어보자’고 결정하고 기금이나 사업을 하기 위해 비영리 민간단체로 등록했습니다. 2007년에 사회적기업 육성법이 시행되면서 다시 한번 조직에 대한 논의가 이어졌습니다. 지원에 의존하게 되는 데 대한 우려가 있었습니다. 국가지원을 받더라도 자립모델을 만들면서 지원을 받아야하고, 그로 인해 만들어지는 재생산구조로 조직을 재정비하자고 의견을 모았습니다. 그렇게 시작을 했지만 인건비 지원은 최대 3년이란 걸 알게 됐고, 그때부터 우리가 지향해야 하는 조직형태는 결국 같이 운영하고 같이 책임지는 협동조합이 아닌가 고민했습니다. 2008년 초에 문화예술사회적기업 자바르떼로 노동부 인증을 받았습니다. 서울·인천·안산지역의 문화예술교육 프로그램들이 중심이 됐습니다. 시작은 교육사업이었지만, 예술가들이 모이니 자연스럽게 사업영역이 확장됐습니다. 공연팀도 만들어지고 문화기획자들의 참여로 기획사업까지 분야가 늘어나게 됐습니다. 그래서 2010년 말에는 인천지부와 안산지부가 별도로 사회적기업으로 노동부 인증을 받아 등록하게 됐습니다. 이후 안산지부는 경기지부로 이름을 바꿨습니다. 2011년 6월까지 일자리 지원이 종료되는 시점부터 협동조합 전환을 위한 조직 TF팀을 구성하고 논의를 진행했습니다. 2011년 말 협동조합기본법이 제정되고, 2012년 말 시행이 예정되면서 저희 논의도 그에 맞춰졌습니다. 2012년 1~2월에는 전 구성원들이 협동조합 기본교육을 받고 워크숍을 진행했습니다. 2012년 2월 총회에서는 2013년 총회에서 협동조합 전환하기로 결정했습니다. 저희가 문화예술분야에서 두 번째로 사회적기업 인증을 받았습니다. 그러다보니 저희 사례들을 주목하는 분들도 많았습니다. 이번에는 저희가 가장 먼저 진행할 것 같은데 함께 준비하시는 분들을 위해 전례를 남겨두자고 생각했습니다. 오답노트가 되더라도 말이죠. 그래서 문화예술협동조합연구원을 구성하고 협동조합 연구모임을 지속적으로 진행했습니다. 외부의 객관적인 시각도 필요했기 때문에 2012년 10월부터 (사)한국협동조합연구소의 전문컨설팅을 받으며 전환절차를 진행했습니다. 저희 문제의식은 예술인들이 지속적으로 재생산구조를 가져야 한다는 데에서 출발했습니다. 기업의 틀에서는 한계가 있습니다. 기업에서는 모든 책임과 결정들이 대표의 입장에서 내려집니다. 만약 대표가 쓰러지거나 퍼지면 문제가 생길 수밖에 없습니다. 좀 더안정적인 형태가 되려면 함께 책임지고 함께 운영하는 협동조합 형태여야 한다고 생각했습니다.또 하나는 자립이었습니다. 현재 사회적 기업들은 지원 위주 형태입니다. 특히 문화예술분야는 일자리 지원이나 기금에 매몰되기 쉬습니다. 그래서 자기의 문제를 직접 해결할 수 있는, 주체로 설 수 있는 형태가필요하다고 결론을 내렸습니다.자바르떼 서울지부는 초기에 마포구에 있다가 2010년 금천구에서 요청이 와서 이전했습니다. 보통 사회적기업들이 전국적으로 떠다니는 사업들을 많이 하는데 사회적 경제 영역 안에서는 지역을 기반으로 네트워킹을 했을 때 자생성을 가질 수 있을 것이라 봤기 때문입니다,금천구는 서울시에서 가장 경제적 문화적으로 할 일이 많은 지역입니다. 2010년 말부터 다양하게 지역사업들을 하게 됐습니다. 협동조합을 전환하게 되면이 지역주민들이 자기 문화활동에 주체적으로 나설수 있고, 수용자 조직의 활성화로 이어져 지역거첨구축에도 유리할 것으로 기대했습니다. 또 문화예술인 참여 확대, 그 중에서도 지역 문화예술인들의 다양한 시도를 촉진할 수 있을 것이라 봤습니다. 문화예술 비즈니스 모델을 혁신과 공공시장을 구축도 기대효과입니다. 장기적으로는 전국적인 문화예술협동조합 연합체를 통해 보다 큰 흐름을 만들 수 있을 것으로 기대하고 있습니다.(사)한국협동조합연구소의 전문컨설팅에서는 세 가지 혁신과제가 제시됐습니다. 먼저 인적역량혁신입니다. 조합원 모두의 협동조합에 대한 이해를 제고하기 위해 교육과 워크샵을 진행했고 운영진들을 대상으로 협동조합리더십 교육을 실시했습니다. 그 다음은 조직운영혁신입니다. 지배구조를 정비하고 조합원들의 자발적 모임들을 만들었습니다. 마지막으로사업모델 혁신입니다. 이게 가장 핵심이라고 생각합니다. 협동조합으로 전환하자마자 기존의 사업모델들이 협동조합에 맞게 딱 떨어지진 않거든요. 거기에맞는 사업모델을 지속적으로 만들어가야 하는 요구가 있어 현재도 진행 중입니다.협동조합 전환의 목표로는 ‘자립의 비전을 실현하는문화예술협동조합’ 큰 틀 아래 ‘생산자에게는 고정적수입을, 직원에게는 안정적 고용을, 소비자에게는 문화향유 능력을’ 이라는 세 가지 세부목표를 세웠습니다.그 다음 과정은 어떤 형태의 협동조합으로 전환하느냐였습니다. 협동조합은 크게 두 가지로 나눌 수 있는데 일반협동조합과 사회적협동조합입니다. 사회적협동조합은 일반협동조합과 달리 비영리법인이고,설립절차도 기획재정부와 관계부처의 인가가 필요합니다. 사업의 40% 이상 공익사업을 수행해야 하고,법적적립금이 잉여금의 30% 이상입니다. 조합원을대상으로 한 배당이 금지되고 사회공헌활동으로 사용해야 합니다. 이윤이 나면 직원 조합원에게 인센티브를 제공할 수 있습니다. 그리고 남은 잉여금을 법정적립금으로 사용하는 겁니다.저희가 구현하고자 하는 목적에 맞는 조직형태로서는 사회적협동조합이라고 판단했습니다. 저희가 제공하는 문화예술서비스는 공익적 성격이 강하고, 생산자 뿐 아니라 직원, 후원자, 소비자까지 다중의 이해와 요구가 적절히 조화돼야 했습니다. 특히 저희가공략하고자하는 시장이 영리분야가 아니라 공공적,비영리적 성격을 갖고 있었기 때문에 사회적협동조합으로의 전환을 결정하게 됐습니다.2012년 12월 13일에 전환총회를 개최해서 전환을 결의했고, 정관만들기 워크샵을 통해 저희 내부적 목표와 운영방침을 재정비했습니다. 마지막으로 지난 2월 7일에 창립총회를 진행했습니다. 관계부처를 거쳐 향후 1~2달 안에 인가까지 최종 절차가 마무리될 것으로 예상하고 있습니다. 좀 길어졌는데 발제는 여기서 마치겠습니다. 감사합니다.

사회자 | 말씀 잘 들었습니다. 자바르떼의 경우 그동안 해왔던 일들의 특성을 파악하고 그 중심으로 조직의 개선을통해 협동조합이 답이었다는 결론을 얻었다는 말씀을 해주셨습니다. 대표님의 발제를 들으면서 지난한 기간이 필요했겠다는 생각을 했습니다. 지금 전북지역에서 준비하고 계신 류경호 전북연극협동조합 추진단장님 상황은 어떤가요?

류경호 | 현재 협동조합 설립신고를 하고 등기만 내면 전북연극협동조합이 설립되게 됩니다. 하지만 아직 사업 롤모델을 완성하지 못한 상황입니다. 공공 극단이나 문화예술단체에서 얻은 지혜를 바탕으로 성공적인 모델을 만들어갈 생각입니다. 저희도 작년 말부터 조합원들을 모으고 협동조합을 만들고 있지만 기존의 문화예술단체의 성격을 답습하고 있는 것은 아닌지 염려스러운 부분이 있습니다. 사업목표 설정 등에 대한 지혜를 자바르떼로부터 배우고자 했는데 자바르떼도 저희와 같은 고민을 하고 있는 것 같습니다. 공연, 무대, 음향, 조명 관련 사업들, 문화예술교육 사업을 할 계획인데요. 아직은 계획만 있는 상황입니다. 민간단체는 수익을 올려야하는데 지원금이 없으면 말라 비틀어지는 상황이다 보니 협동조합 체제로 전환을 생각했습니다. 문화 생산자가 되어서 판매하고 수익을 올려서 분배하는 협동조합이 될 것입니다. 그 대상으로는 지원사업도 있고, 행사 개런티 등도 있을 것입니다. 이렇게 전체 수익을 모아서 지출을 해야 하는데 상당히 어려운 부분이죠. 극단의 대표를 한 경험으로 비춰보면 대표 체제로 수익을 내는 것이 쉽지 않았습니다. 협동조합이라고 해서 얼마나 차이가 있을지는 아직 의구심이 남아 있습니다. 하지만 협동조합 체제에서 수익을 창출하는데 공동노력을 한다면 좋을 듯합니다. 자바르떼는 이런 부분을 어떻게 해결하는지 궁금합니다.

이동근 | 저희 같은 경우는 작년에 전환 컨설팅을 하면서 기획, 교육, 공연, 컨설팅으로 분야를 잡고, 기금을 줄이고, 바우처시장에 주목했습니다. 복지 영역이어서 어려움이 있지만 진입을 하면서 개선을 하고 있습니다. 공연이나 기획을 전략적으로 접근하는 방법으로 협동조합간의 거래도 주목하고 있습니다. 사회적 경제영역 안에서 자활기관이나 사회적기업, 협동조합들이 모여 협동사회경제연대를 지난해 출범시켰습니다. 서울의 경우 서울협동조합협의회가 지금 진행중입니다. 장기적으로는 그 시장이 우리의 시장이 아닌가 보고 있습니다. 지난해 금천구에 조합원 1천여명으로 한우물생협이 생겼습니다. 한우물생협 측으로부터 꾸준히 요청을 받는 것이 생협조합원들의 교육과 활동들에 대한 욕구 충족입니다. 이런 협동조합들의 요구를 모델링해서 협동조합들 간의 거래를 기획해주려는 겁니다. 지역에서 먼저 만들어서 확산시키겠다는 계획이고 동아리 만들기 등 프로그램 개발을 고려하고 있습니다. 문화예술 단체에서 가능한 경우는 교육 컨설팅 프로그램 진행 등을 할 수 있을 것으로 보입니다. 저희가 주목하고 있는 것은 아동청소년을 대상으로 한 교육프로그램입니다. 협동조합이 뿌리를 내리려면 아동청소년에 대한 교육들이 필요하다고 생각합니다. 이런 부분에 가장 쉽게 접근할 수 있는 것은 문화예술교육 프로그램인 것이죠. 이런 프로그램들이 지역에서 모델링이 돼서 전국적인 모델로 나아갈 수 있어야 되겠다는 생각을 합니다. 저희도 사업이 완성돼서 진행이 되는 것은 아니고요, 그러한 사업 모델들이 있었고 진행 중이라는 겁니다. 저희 예술강사들에 대한 생산자조합원 교육프로그램이 시작되고 있습니다. 그런데 고민이 되는 부분은사업개발이나 공간의 임대 등 운영에 대한 부분입니다. 실질적으로 운영을 하다보니 노동자조합원과 생산자조합원으로 구성된 조직 안에서 어떻게 조합운영비를 결정할 것인지가 문제가 되었습니다. 기획을 하거나 교육을 하는 경우 어느 정도 조합 운영비를 책정을 할 것이냐 하는 부분에 대해 뜨겁게 이야기를 하고 있습니다. 또 하나의 문제는 비조합원들과 함께 일해야 하는 부분입니다. 그러면 조합원들과의 차등을 둬야 하는데 하나의 프로그램을 기획할 때 수익률이나 일의 배분에 얼마나 차등을 둬야할지 하는 것에 대한 고민들이 생겼습니다. 이런 규칙을 만들어서 구체적으로 개선해야 할 일들입니다. 다음주 중에 생산자조합원에 대한 3차 교육이 이뤄지는데, 조만간 이부분은 결정될 것으로 보입니다.

사회자 | 서로의 이익을 최대화하면서 운영을 한다는 것이 쉬운 일은 아닌듯합니다. 이야기를 들으면서 노동자 조합원과 생산자 조합원에 대해 말씀을 하셨는데, 이부분에 대한 설명을 좀 더 덧붙여 주시죠.

이동근 | 노동자조합원은 운영에 관한 부분에 관해 일을 한다면 생산자조합원은 창작에 대한 일을 합니다. 저희의 경우는 노동자조합원과 생산자조합원, 자원봉사자들로 구성이 되어 있는데 생산자조합원 중심으로 꾸려질 수도 있습니다. 저희의 경우 사업을 하다 보니 기획자의 형태들이 있고 운영을 하려다보니 노동자조합원이 필요했던 겁니다. 그동안 저희와 같이 일했던 강사진들 중에는 고용 형태인 노동자조합원보다는 더 자유롭게 창작활동을 할 수 있는 생산자조합원으로 남으려는 사람이 있었습니다. 그들이 선택을 하는거죠.

사회자 | 공연기획을 하시는 한민욱씨도 협동조합을 준비하고 계시는데 어디까지 준비되었고, 어려운 점, 고민은 없는지 말씀해주시죠.

한민욱 | 제가 고민하던 부분은 자바르떼에서도 고민했던 거와 비슷해요. 예술전공자들이 졸업해서 갈 데가 없는 거죠. 전통음악분야에서 10년정도 했는데 그때보다 지금이 나아지지 않았습니다. 그래도 안정된 관립단체에 들어가는 사람은 극히 적다보니 살길을 찾는 곳이 예술 강사들밖에 없는 게 현실입니다. 그들의 가장 큰 고민은 창의적 예술행위를 하고 싶은데 강사밖에 할 수 없는 현실이 그들을 약간의 절망감을 심어주고 있는 것 같습니다. 그래서 출발한 것 같습니다. 그들에게 창의적 예술행위를 해주기 위한 공간을 줘야 되겠다, 그 안에서 안정적인 일자리를 창출하고 싶다는 생각이었습니다. 저는 협동조합을 기업으로 바라보거든요. 제가 지금 머리속에 그리고 있는 것은 공동기획사를 만들고 싶은 거죠. 이렇게 되면 공동책임을 져야하기 때문에 질은 올라갈 거라 봅니다. 문제는 자본을 어떻게 만드느냐 하는 것일 겁니다. 43%의 국악공연이 전북에서 이루어지기 때문에 시장은있습니다. 그런데 현재는 각개전투를 하고 있는 겁니다. 이런 상황에서는 질적으로 향상된 공연이 어렵기 때문에 협동조합에 매니지먼트와 마케팅 개념을 합쳐, 기업체처럼 운영하는 모양을 만들어보고 싶습니다. 이 방법에 국악인들이 얼마나 동의를 할지 모르겠지만 젊은 사람들은 희망적으로 생각할 것 같아요.또 이렇게 되면 관립단체의 새로운 대안으로 발전할수 있겠다고 생각합니다. 관립단체들은 계승과 보전의 방점을 찍기 때문에 발전과 창의에는 한계가 있습니다. 제가 생각하기에는 창의적 협동조합은 개발과개혁이 더 바탕에 맞다고 보거든요. 그래서 현재 협동조합에 대한 공부를 하고 있는 과정이고 도에서 진해하는 협동조합 스쿨을 밟고 있는 중입니다. 젊은국악인들과 많은 고민을 나누려고 합니다. 앞으로 수익을 어떻게 가져갈 거냐하는 것이 가장 큰 고민인데요. 시장의 확보부분은 충분히 가능성 있다고 봅니다. 지역에 개관해야할 공연장이 꽤 있거든요, 그 공연장에 정기적인 공연을 제공할수도 있고 기금에 일정정도 의존도 할 수 있으리라 봅니다. 또 기업나 단체를 통해 새로운 시장을 만들어낼 수 있다고 봅니다. 공연자뿐만 아니라 기획자들의 합류도 생각하고있습니다. 지역에 창의적인 생각을 하는 젊은 기획자들이 많습니다. 이 조합에 기획자들과 젊은 국악인이합치면 새로운 대안을 만들어 낼 수 있다고 판단합니다. 가칭 ‘창의적인 예술인 협동조합’, ‘창조’라고 부르고 있는데요, 현재는 일부만 논의하고 있고 4월에구체화를 할 예정입니다. 전북은 지금 협동조합 논의가 빠르게 진행되고 있거든요. 구체적인 진행속도는빠르게 할 수 있을 거라 막연한 기대를 해봅니다.

사회자 | 그 협동조합이 꾸려진다면 새로운 모델의 예술인단체가 되는 것일 텐데요. ‘창조’의 이상이나 가치는 자바르떼와 유사하게 봐도 되는 겁니까?

한민욱 | 비슷한데요. 자바르떼는 사회적협동조합의 형태를 띠기 때문에 공적인 영역이 많다면 저희는 좀 더 공격적인 마케팅을 할 생각입니다. 젊은 국악인들의 가장큰 고민은 무대에 서는 것입니다. 그리고 그것이 그들이 해야 할 몫이고요. 그렇다면 무대에 설 수 있는 바탕을 마련하기 위해 마케팅의 개념을 강하게 섞는것을 저희 협동조합의 방향으로 맞추고 있습니다.

이동근 | 협동조합은 기본적인 경제활동을 하는 조직입니다. 사회적협동조합이라도 공공의 이익을 추구하지만 이익을 내기위해 경제활동을 해야 하는 거죠. 시장자체가 공공시장이란 거지 별로 다르지 않을 것 같습니다. 이 공공시장도 마케팅과 개발하지 않으면 도태될수밖에 없는 것은 당연한 일고요. 협동조합을 고민할때 최우선해야 할 일은 꼭 갈 수 있는 사업모델을 만들고 조직원들이 협동조합의 이상에 동의할 수 있도록 해야 하겠죠.

한민욱 | ‘로컬푸드는 성공했는데 로컬컬쳐나 로컬아트는 불가능한가?’라는 생각도 하거든요. 싸이를 예로 든다면, 싸이가 글로벌시장을 겨냥해 ‘강남스타일’을 만든 것은 아닐 거라고 생각합니다. 로컬에서 만들었는데 그것이 글로벌 시장에 먹히는 거였다고 보는데요. 저희도 충분히 그런 가능성이 있다고 생각합니다. 이게 협동조합의 궁극적 목표인 것 같습니다. 로컬아트가 글로벌아트로 갈 수 있는 가능성이 있다, 로컬일수록 더 가능성이 있다, 그렇게 생각합니다.

이동근 | 저희 협동조합 체계에 소비자 조합원이 없어요. 소비자 조합원이 들어가면 원외 이용금지조항에 걸리기 때문이죠. 이건 문화예술교육에서 일하는 형태와 맞지 않는 거죠. 협동조합 기본법이 발의된 지 얼마 안됐기 때문에 예외 조항이 없지만, 장기적으로는 문화예술협동조합에서는 이 조항이 변경돼야 한다고 생각합니다. 그래서 오히려 저희가 사회적협동조합을 준비하면서 연합회들이 만들어져야겠다는 생각이 들었습니다. 만들어지고, 큰 꿈을 꾼다면 지역의 연합회들이 전국적인 연합이 되고 사회적 흐름이 되는 거죠. 전국적 연합회가 되면 사업적으로 확대가 가능할 것입니다. 또 하나는 그 하나의 과정 중에서 문화예술 소비자 협동조합도 만들 수 있다고 생각합니다. 지역에 노동자협동조합과 생산자협동조합이 생겨나고 소비자 협동조합과 대안적이고 안정적인 관계를 만들 수 있게 되면 아귀가 맞게 되겠죠.

사회자 | 협동조합의 가장 큰 문제인 수익에 대한 문제가 나왔으니까, 일단 이것부터 여쭤봐야겠습니다. 소상공인진흥원에서 컨설턴트를 하시는 분이시니, 적은 돈으로 뭘 하겠다는 사람들의 성공하는 요인들이 있을 것같습니다. 문화예술 단체에서 협동조합을 만들겠다고 하는데 수익구조를 잡을 수 있을지 김달승 컨설턴트께서 조언을 좀 해주시죠.

김달승 | 기획재정부에서 협동조합을 지원하는 사업을 시작했는데 전북에서 신청한 게 119개, 전국적으로는 1600여개가 신청을 했습니다. 이 사업을 통해 여러 단체의 사업계획서를 컨설팅 해줬는데, 컨설팅을 10여년하면서 이렇게 난이도 낮은 사업계획서는 처음 봤습니다. 모든 사람들이 사업비를 따는데 목적이 있었던 것이지 협동조합이냐 아니냐에 관심이 없었던 거죠. 실사를 하면서 느꼈지만 동종사업자들이 함께 모여 협동조합을 이뤄야 하는데 그렇지 않았다는 겁니다. 문화예술 쪽도 마찬가지라고 생각하는데 공감대를 형성하고 이해관계를 같이하는 사람들이 모이는 것이 맞는 것 같습니다. 결국 연대의 형태로 가는 게 맞는다고 봅니다. 수익적인 부분을 찾는다면, 소상공인들이 영세하니 여럿이 뭉쳐서 규모의 경제를 실현하는 겁니다. 그래서 이번 사업에서 기재부가 정해주는 것도 공동브랜드, 공동마케팅 등 ‘공동’입니다.또 하나 협동조합의 궁극적 목표는 조합원의 권익보호입니다. 하지만 협동조합이 배당이 가능하다할지라도 배당을 하면 안됩니다. 규모 있는 단체를 성공적으로 운영하려면 그것을 끌어갈 힘이 필요하기 때문에 배당보다는 적립을 하는 것이 좋다고 생각합니다. 그래서 중요한 것이 공감대와 소통입니다. 그렇기 위해서는 교육을 해야 하고, 조합원들이 같은 시선과 목표점을 가지고 있어야 성공할 수 있을 것으로 생각합니다. 가장 중요한 것은 비즈니스 모델입니다. 오늘도 희망센터에서 창업하려는 사람들의 사업계획서를 평가하고 왔는데 사업하시겠다는 분들이 아이템이 그 자리에서 바뀌는 거예요, 웃기는 거죠. 협동조합이던 어떤 모습이던 정확한 비즈니스 모델을 가지고 있지 않으면 어떤 좋은 것을 가져다 놔도 성공할 수 없는 거죠. 공감대가 형성되고 나서 비즈니스 모델, 사업목적을 분명히 하는 것이 필요한 겁니다. 자율과 독립을 보장하면서도 규칙이나 해야 될 것들에 대한 공감대를 형성하고 사업에 대한 책임과 권익을 철저하면 가능성은 있다고 생각합니다. 그리고 프랜차이즈에 관심을 가져보면 어떨까 하는 생각을 했습니다. 각 지역에서 성공한 모델들을 표준화하고 매뉴얼화해서 전파를 하게 되면 성공의 열쇠는 조금 더 가까워질 수 있겠다고 봅니다. 간단히 요약한다면 소통이 가장 중요하고, 비즈니스 모델이 정확치 않으면 출발해서는 안 되는 거고, 지속성을 갖기 위해서는 수익이 발생할 수 있도록 해야 하고 그 부분에 대한 책임과 권한도 명확하게 있어야만 될 것입니다. 그리고 수평적 구조인 협동조합이 수직적 구조가 되지 않도록 정립을 해야 하고, 배당금에 대한 부분이 민감한데 이런 부분에 대한 이해관계를 잘 정립하지 않으면 어려움이 따를 것으로 예상됩니다.

이동근 | 가치에 동의 안하고 사업 아이템만 가져가는 것은 아니라고 생각했습니다. 하지만 협동조합으로 하면서 조합원이 생기고 조합원이 많으면 거기가 지부가 될수 있을 것 같아요. 이런 부분에 대해서는 열어 놓으려고 합니다. 자바르떼에서 생각했던 건 사회적 기업들이 특출한 아이디어를 많이 생각하는데 복제가 가능한 건 문화예술교육시스템이 아닌가 생각이 들었고 지역적으로 필요하다면 계속적으로 오픈하고 있습니다. 지역에 복제가 된다는 것은 여러 군데가 생긴다는 거고 그만큼 시장이 생긴다는 것이니 나쁘지 않을 것으로 봅니다.

류경호 | 그동안은 비영리 법인 단체 성격을 가졌다면 사업단체, 수익단체가 되는 거죠. 문제는 문화예술사업으로 수익을 낸 게 많지 않다는 거죠. 수익을 창출하고 수익을 만들어서 조합합원들에게 공동 분배하는 형식을 가져가려고 하는데 지금까지의 문화예술단체의 성격상 순조롭지만은 않을 것이란 생각을 하고 있습니다. 그런 점에서 조언이 필요합니다.

김달승 | 문화예술 시스템에 깊게 알면 질문에 대해 쉽게 답을 드릴 텐데 그 부분에 깊은 지식이 없어 정확한 답은 못할 것 같습니다만, 문화예술단체가 따로 움직였다면 협동조합은 같이 움직이며 규모경제의 실현하는 것이거든요. 수주 받는 부분, 마케팅 등을 일원화시키는 것이거든요. 그래서 운영하시는 분들에 대한 조직적인 마인드가 좋아야 한다고 생각합니다. 협동조합을 이끌어 가는 자리는 희생정신 필요한 자리이고 서로간의 기득권 싸움으로 접근해서는 안 됩니다. 협동조합의 가장 큰 갈등요소는 무임승차였거든요. 참여를 적게 하면서 많은 걸 가져가려고 하는 기득권 싸움이 저희들끼리 가장 많이 이야기 했던 부분입니다. 문화예술계에서도 비슷한 경우가 많을 것이라고 생각하는데, 결국 소통해야겠죠. 서로가 가진 장점을 내놓고 그것을 수익적 비즈니스를 가져간다면 좀 추상적이긴 하지만 사업의 방향성은 잡힐 것이라고 생각합니다. 구체적인 답변이 되지 못해서 죄송합니다.

한민욱 | 저는 협동조합은 공동체 창업이라 보거든요. 갹출해서 공동책임지고 망하지 않도록 머리를 모아보자는 공동체 창업이라 봅니다. 가장 큰 고민은 조합원들 인식이 어떠냐하는 겁니다. 조합원에 대한 교육이 되어야 하고 협동조합에 대한 인식이 되지 않으면 출범하는데 어려움이 있겠다는 생각입니다. 창업은 수익이 날 때도 있고 망할 때도 있는데 이 부분에 문제가 있을 것으로 예상이 되는 거죠. 흥할 때는 문제가 없을지라도 어려워지면 문제가 불거지는 거죠. 김달승 컨설턴트의 조언을 들으면서 문화예술집단은 교육을 더 받아야 되겠다는 생각을 했습니다. 문화예술 쪽은 들고 나는 게 명확하지 않고, 무형의 가치에 대한 지불 기준 설정도 더 고민을 나눠야 할 것 같습니다. 저는 협동조합은 단순히 결사체가 아니라 창업이라고 보기 때문에 심사숙고 하는 겁니다. 그래서 섣부르게 얘기하지 않고 저희들끼리지만 충분히 고민하고 논의하고, 가능하다 싶으면 출발할 계획입니다.

사회자 | 말씀 잘 들었습니다. 그런데 동업은 식구하고도 하지 않는다는 말이 있습니다. 한민욱씨의 이야기를 들으면 협동조합이 동업의 형태라는 말씀인데 위험할 수도 있다는 생각이 듭니다. 이제까지 듣고만 계신 조인석 교수님, 이런 우려에 대해 어떻게 보십니까?

조인석 | 사실 협동조합은 정부가 손 안대고 코 풀겠다는 생각에서 진행되고 있는 것이 아닌가 하는 관점이 있어요. 특별한 지원이 없어도 사람들은 협동조합이 가장 잘나가는 형태라 생각하고 있으니까 저절로 진행될 것으로 보는 거죠. 정부에서 진행하는 협업화 사업을 보면 이종협업에 가산점을 준다는 말이 있어서, 이건 아닌데 뭘 원하고 있나, 동일 상표를 쓰는 프랜차이즈 얘기인가, 참 애매하다는 생각을 했던 적이 있습니다. 문화예술단체는 또 다르거든요. 연극단체 등은 사업자 협동조합의 형태라고 봤었고, 공연예술인단체는 직원협동조합의 형태로 운영되는 것이 잘될것이라 생각합니다. 협동조합의 형태에서 모든 홍보나 스폰서를 대행해줄 수 있는 파트너가 있다면 훨씬 규모 있게 더 안정적인 수익을 낼 수 있을 것으로 예상됩니다. 문제는 1인1표제에 있을 것이라고 봅니다. 주도권 싸움이나, 이익에 따른 이합집산이 이뤄지지 않을까 걱정인데, 이 부분에 대한 조정역할을 누가 할 것인가 하는 문제가 반드시 있을 것입니다. 특히나 문화예술단체가 협동조합을 만들면 반드시 나올 문제가 영업비밀에 대한 것입니다. 공연이나 문화예술을 하는 분들의 경쟁력은 콘텐츠에서 나오는 것이거든요. 그런데 이런 콘텐츠를 직원조합원이 비밀로 보장해 줄 수 있을까 하는 생각을 해봤습니다. 이런문제에 대한 보장책이 반드시 있어야 된다는 생각을 해봤습니다. 익산에서도 대리운전자들이 협동조합을 만들어서 60%의 시장을 점유했고, 지역의 청소업을 하시는 분들도 협동조합을 만들어서 운영하고 있거든요. 이런 모델들은 충분히 가능성이 있다고 보는데 문화예술단체에서 그러한 수익모델을 끌고 올 수 있을 것인가 하는 의문은 듭니다. 협동조합은 본인 스스로도 생존할 수 있는 사람들끼리 모여야 시너지가 발휘되지, 무임승차하는 참여자가 있다면 협동조합의 지속가능성의 문제가 반드시 나올 것이라는 생각을 했습니다. 협동조합이 서로의 참여와 자치의 책임이 있지만 이런 문제를 해결하지 않고서는 지속가능성 문제는 지속적으로 불거질 것이라고 보고 있습니다.

사회자 | 자연스럽게 문화예술협동조합의 문제점으로 논점이 옮겨왔습니다. 이동근 대표께서는 원외조합 문제를 이야기했고, 김달승 컨설턴트께서도 무임승차자 이야기를 하셨고, 조인석 교수님께서도 비밀 누설에 관한 말씀을 하셨습니다. 이런 것들이 결국 협동조합의 생존가능성을 저해하는 게 될 것인데요, 예상되는 또 다른 문제점들이 있을까요?

김달승 | 협동조합에서 가장 크게 문제될 것은 무임승차 부분과 수준차이입니다. 내가 가진 것은 열 개인데, 상대방은 한 개를 가졌습니다. 이건 수평적인 관계를 유지할 수 있느냐와 관계됩니다. 이런 걸 해결하려고 정관이 있고 정관의 필수 14개 항목에 넣으면 되지 않느냐 하겠지만 정관으로 해결될 문제가 아닌 것이죠. 결국 신뢰를 기반으로 어느 선까지 만들 것인가를 저희 전문가 집단에서도 고민을 했습니다만, 답을 얻지는 못했습니다.

사회자 | 그럼 결국 이 문제도 고양이 목에 방울달기인가요? 누가 어떻게 책임감을 가지고 희생하느냐는 문제로 귀결되는 것 같네요.

김달승 | 그런 이야기도 토론을 하면서 많이 나왔습니다. 그렇지만 협동조합의 문제점을 짚어서 문제가 많은 것처럼 보이지만 협동조합의 장점은 이보다 훨씬 많은 거죠. 문제 때문에 출발조차 하지 않아서는 안 되는 거겠죠.

한민욱 | 1인 1표제의 한계점이 있다고 얘기하지만 역기능보다 순기능을 바라보자는 거죠. 그동안은 지배구조였습니다. 넌 제자고 난 선생이라면서 창조적 의식을 누르는 일을 해왔다는 겁니다. 그걸 거꾸로 바라보면 1인1표제 덕분에 더 창의적인, 실험적인 예술행위가 나올 수도 있을 겁니다. 1인1표제로 젊은 예술인을 끌어들이는 마케팅 가능하다는 생각도 했습니다. 또 수준있는 예술인들이 젊은 예술인을 트레이닝할 수도 있을 겁니다. 너무 순진하게 바라보는 것일 수도 있지만, 과거의 관행을 깨기 위한 유일한 도구가 될 수 있을 겁니다. 무임승차 깰 수 있는 건 꾸준한 교육과 의식 개혁을 통해 가능하리라 봅니다.

조인석 | 무임승차문제는 조합이 어떤 거다 하는 것을 교육을 통해서 적극적으로 참여해야 하는구나, 내가 할 일이고 해야 되는 일이구나 하는 걸 깨우치게 하는 걸로 어느 정도 해결할 수 있을 것으로 봅니다. 경력에 따라 급여에 차등을 주는 것처럼 수준의 문제는 직원협동조합을 하더라도 고용계약 안에서 어느 정도 합의된 수준차이는 두면 되지 않을까 하는 생각입니다. 또 직원협동조합의 특징인 노동배당을 실시해서 노력한 만큼 혜택을 볼 수 있게 하면 이 문제도 어느정도 해결 가능하리라 봅니다.

김달승 | 교수님께서 하신 말씀을 정확히 이야기한다면, 배당 순위에 이용고배당이라고 있습니다. 조합에 참여해서 얼마나 많이 이용했느냐 하는 것에 따라 이용고배당을 하는데, 임의적립금을 적립하고 난 나머지는 이런 형식으로 조합원들에게 혜택을 주는 것은 필요하겠죠.

사회자 | 협동조합의 조직적 이해부터 현재의 상황도 살펴봤고, 그 안에서 발생할 수 있는 문제와 여러 대한까지 많은 이야기를 했던 것 같습니다. 마무리할 시간이 다가오는데 마지막으로 질문을 하겠습니다. 왜 굳이 문화예술협동조합인가요?

이동근 | 협동조합이 하게 된 가장 큰 원인은 한 사람의 책임이 집중되다 보면 구조가 경직되고 문제가 쉽게 해결 될 수 없다는 문제 때문이었습니다. 우리가 하려는 일들이 단기적인 게 아니라 확장하려면 많은 사람들이 같이 집중하고 같이 책임지는 구조가 옳다고 오랜 회의, 연구, 토론 끝에 결론을 내린 것이죠. 그런 형태로서 협동조합이 가장 맞지 않나 생각했습니다. 함께 책임지고 운영하는 것이 가장 핵심이 아닌가, 그러지 않으면 누군가 한사람이 책임을 뒤집어쓰면 쉽게 없어질 수가 있는 건데, 그것보다는 함께 책임지고 이윤이나 성과도 물론 함께 나누는 것이 가능한 구조가 협동조합이기 때문에 문화예술협동조합으로 가는 겁니다.

한민욱 | 왜 전북에서 협동조합이냐, 고급스런 말 사용할 것 없이 결국 먹고 살기 힘들기 때문이겠죠. 협동조합스쿨에 다녀왔는데 도에서는 150명을 예상했데요. 그런데 지금300여명이 교육을 받고 있습니다. 새로운 돌파구가 여기에 있을 수 있겠다는 생각을 하고 있는 것 같아요. 그런데 사회적기업 때도 그랬거든요. 곶감을 다 빼먹고 지속가능한 대안을 못찾은 기업은 다 흩어지게 됐잖아요. 협동조합도 그렇게 되지 않을까 하는 우려가 있긴 해요. 협동조합이 만병통치약이 아닌 것은 누구나 알고 있어요, 다만 그것이라도 잡아야 한다는 절실함, 안타까움을 현장에서 느꼈습니다. 왜 전북에서 문화예술인들이 협동조합으로 모여야 하는가 하는 것도 절실함이라고 봅니다. 뭔가 해보려 하는데 그동안 계획이나 구심점이 없었다는 것이 사실이거든요. 조직을 만들어서 하나의 돌파구를 만들기 위한 몸부림이랄까요. 잘 됐으면 좋겠다는 생각은 하는데, 지속가능한 운영을 할수 있을지는 계속 고민해야 할 것 같습니다. 예술도 경영인데, 막연하게 가면 다 망할 수도 있습니다. 그래서 저는 그들을 살려내려면 전문 컨설턴트의 교육과 지도가 절실하다 생각합니다.

사회자 | 이제 마무리를 하겠습니다. 마지막으로 하고 싶은 이야기가 있으면 해주시죠.

이동근 | 좋은 의견 많이 받았고 저희도 힘을 받아서 가는 것 같습니다. 여러 선생님들 말처럼 사회적 기업이 만병통치약이 아닌 것처럼 협동조합도 그렇다고 생각합니다. 모든 사업들이 협동조합 방식으로 할 필요는 없다고 생각합니다. 단지 우리에게 맞는 조직형태가 협동조합이라면 시도해볼 가치는 있는 것이고, 가장 중요한 것은 매번 동의를 구하는 일이 지난하지만 조합원들이 동의를 구해야 할 것입니다. 사업적으로 성공하기 위해 전국을 어디서든 써먹을 수 있는 아이템을 가지고 있으면 좋겠지만, 우선적으로 지역에서 소통하면서 살아남을 수 있는 모델이 갖춰져서 지속가능성을 만들어내야 할 것입니다.

김달승 | 지역에서 실질적으로 열심히 하는 모습은 처음 봤습니다. 사업신청서 삼십 여개를 보면서 협동조합에 대해 부정적인 생각을 가졌었는데, 이런 모임이 있다는 것에 많이 놀랐고요. 전문가로서 책임의식을 더 가져야겠단 생각도 들었습니다. 국가에서 힘의 논리에 의해 사업예산이 분배되고 지원되는데, 결국은 자바르떼처럼 자생적으로 만들어지는 조직이 가장 좋은 모델 같습니다. 지역에서 문화예술협동조합에 대해 이야기할 수 있었던 자리에 참석하게 돼서 개인적으로도 소중한 시간이었던 것 같습니다.

조인석 | 협동조합을 지원한다는 사업계획을 보고 안 되겠구나 하는 생각이 들었습니다. 정부가 쓸데없는 돈을 쓰고 있구나 하는 생각을 처음에 했습니다. 사업모델 자체가 외국이고, 지난해가 협동조합 백주년이었고, 유엔에서 하고 있으니 우리나라에서도 하는 것이구나 하는 부정적인 시각으로 이 사업을 봤습니다. 그런데 이번 토론을 준비하면서 열심히 공부해본 결과, 이거 할 만하다는 생각이 들었습니다. 단지 문화예술 단체가 한다면 마음 맞는 지역문화예술인들이 작은 협동조합을 만들어서 지역협동조합 협의회를 만들어 운영한다면 더 좋겠다는 생각을 했습니다. 정부가 이렇게 밀어준다고 한다면 이 기회에 자생력 있게 살아남을 수 있도록 내실을 다지고 지속가능한 경영을 통해 사업모델을 완벽하게 수정해나가는 노력이 필요할 것으로 봅니다.

류경호 | 우리나라는 농협, 수협 등 이미 협동조합이 많습니다. 하지만 이런 협동조합들이 대부업을 하고 농민의 고혈을 빤다는 부정적인 부분이 많았습니다. 이런 상황에서 정부가 5년동안 지원을 하면서 우량화해 봐라 자리를 깔아줬기 때문에 긍정적인 모멘텀을 만들어야 합니다. 수익구조, 조직적 성장의 기회로 새로 출범하는 협동조합들이 목표를 둬야 한다고 봅니다. 아직은 불확실한 게 많지만 이것을 통해서 전북의 문화예술계가 방향을 전환하는 기회로 삼고 전북연극협동조합이 그동안의 형식에서 벗어나 새롭게 도약할 수 있는 기회를 만들었으면 하는 바람입니다.

사회자 | 전북은 많은 자원을 가진 지역입니다. 하지만 그 자원들이 흩뜨려져 있습니다. 문제는 그걸 못 꿰는 것이고 그 기회가 협동조합이 될 것이라고 생각합니다. 어떻게 의식화하고 조직화하는가 하는 문제는 굉장히 어려운 문제인 것 같으면서도 한번 해놓으면 지속가능성을 높이는 큰 힘이 될 것이라 생각합니다. 오늘 자리를 통해 협동조합 간 네트워크를 구성하고 서로 정보를 교류할 수 있었으면 좋겠습니다. 준비하는 모든 협동조합이 잘 진행돼서 평생 가는 자생력 있는 단체로 거듭나길 바랍니다. 오늘 말씀 감사합니다.